传媒集团的战略管理与创新分析

　　摘 要：在激烈的市场竞争和媒介管理改革的不断创新中，中国传媒业进入战略管理的新时期。各大传媒集团纷纷通过战略管理升级实现自身的发展壮大。在此以华商传媒集团为例，采用个案研究、文献调查等研究方法，通过对影响集团发展的内外部环境、不同发展阶段的战略制定实施的分析，结合科学的媒介战略管理理论，论证了一个成功的现代传媒集团战略管理框架并提出了未来传媒集团可供借鉴的发展战略构想。

　　关键词：传媒集团;媒介战略管理;华商传媒;战略构想

　　我国媒介曾经历过“媒介无战略”的时代，也有过“媒介管理混乱”的时期。随着市场竞争机制逐渐引入传媒领域，现代媒介管理思想的提出，媒介管理改革创新不断向纵深发展，国内外媒介竞争环境日益激烈。国内传媒企业尤其是日益崛起中的传媒集团，为了自身的生存和发展，必须着眼于未来，站在长远的、前瞻的角度对本集团的经营管理进行全盘筹划，用科学系统的媒介战略理论来指导自己的媒介活动。

　　一、传媒集团管理概况

　　进入新世纪，随着国家深化文化体制改革，大力发展文化产业，报业集团规模不断扩大，技术资本日益成熟，市场化程度逐渐提高。在日趋激烈的传媒市场竞争面前，诸多实力雄厚的报业集团开始寻求新的经营模式，由“报办集团”向“集团办报”转变。

　　与计划经济时期相比，市场经济条件下的传媒业无论在管理方式还是管理理论方面都有了长足的进步，现代化企业的管理理念、方法陆续被引入媒介管理机制中。20 世纪 90 年代，国际大型企业集团纷纷进行管理改革，全球企业管理进入了一个崭新时代——战略管理时代。传媒集团作为一种特殊的企业集团，也必须适应经济全球化和战略竞争的需要，采用现代管理理念和管理手段，从全局的高度和战略的高度，规划集团的发展目标，制定战略并付诸实施。

　　二、媒介战略管理理论简述

　　所谓媒介战略管理，是指媒介组织根据外部环境和内部条件确定生存和发展的战略目标，对实现目标的途径和手段进行总体谋划和具体实施以及进行管控的动态管理过程。 相对于媒介经营管理侧重于日常的操作性的具体事务的管理，媒介战略管理主要从宏观和中观的角度注重复杂环境、重要变化、重大事情的管理。

　　面对新时期传媒业的大变局，各大传媒集团战略意识明显增强，高度重视战略规划工作，聘请知名的咨询公司制定发展战略规划，积极谋划战略布局。陕西的华商传媒集团作为国内唯一在多区域运营都市报的民营传媒集团，早在20世纪90年代后期开始便通过先后二次集团化改革成功实现了向传媒集团的过渡，提早踏入了传媒集团化发展的新时期。目前集团拥有七报、四刊、二网和多家公司，并在沈阳、长春、重庆、天津等地创建了合作的媒体，业务涉及都市报、周报、期刊、互联网和报刊印刷、城市物流配送、电子商务等领域，形成了较为完善的传媒产业链。

　　2009年4月，华商传媒集团《未来三年战略规划落地报告》正式出台。以“城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标和以“区域媒体运营中心为主体的集团核心业务”三大战略落地方案。2010中国传媒年会上，华商传媒集团与南方报业传媒集团、解放日报报业集团等获评“2001—2010中国报业(报业集团)领军品牌”。仔细分析华商传媒集团的成功与经验，与其锐意改革，不断采取与集团发展相适应的媒介战略，实施有效的战略管理密切相关。可以肯定，战略管理在传媒集团发展壮大中的地位必将越来越重要，实施战略管理已经逐渐成为传媒业新的运营趋势和发展方向。

　　三、传媒集团的战略管理研究——以华商传媒集团为例

　　无论对于刚刚创办的媒介组织，还是对一个发展成熟、经营稳定的大型传媒集团，在制定媒介战略之前必须首先确定自身的媒介使命，继而确定战略目标，进入战略管理过程。媒介战略管理过程主要是由战略环境分析、战略选择、战略实施和战略控制四个阶段所组成。在此以华商传媒为例对传媒集团的战略管理的具体过程进行分析。

　　(一)媒介战略环境分析

　　媒介战略分析包括外部战略环境分析和内部条件分析两大部分。无论地处东部沿海还是西北边疆，中国报业乃至整个传媒业所处的宏观环境都是一样的。经济市场化带来的竞争不断加剧，同时也带来难得的机遇。十六大报告的精神确定了中国的新闻传播事业改革与发展的原则和方向，此后文化体制改革继续深入。2009年国家新闻出版总署《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》出台，更推动传媒业的深刻变革。从全球环境看，报业国际市场的开发和渗透初见成效，国内传媒集团将真正参与到国际竞争中去。在这样的大环境中，市场前景更加广阔，新的发展机遇与挑战共存。

　　对于《华商报》以及以《华商报》为龙头组建的华商传媒集团，地处中国西北内陆枢纽的陕西西安，微观环境及内部条件则自有特点。

　　1.媒介产品分析

　　媒介产品细分要求媒介在提供产品或服务时遵循差异化原则，做好产品定位，为不同的受众提供不同的产品以满足其需求。

　　2008年，华商传媒正式完成集团化的组织建设。作为集团核心的《华商报》，以“奉献最有价值的新闻和信息”为新闻理念，确立了全国性综合大报、本土化新闻突出的办报思想，受众定位为所有“大众”。报纸在每天八点之前抵达用户，口号为“每天第一眼”，强调“市民化、都市化、生活化和时尚化”。把握了大众“快速”、“时效”的资讯需求趋势，不断地扩版增加资讯总量。特别强化了深度、时政、财经新闻和新闻评论，新增了文化新闻、YOU新闻，推出了读书周刊、评论周刊，增强产品的丰富性。版面布局也基本稳定，特殊日期出专刊、特刊。顺应读者需求，阅读习惯、趋势的变化，报纸提出“视觉整合”方案，努力让读者在版面上停留更多的时间。随着《华商报》的不断壮大，华商传媒集团也开始内生型扩张，注重媒介产品的组合，实施多品种的产品销售。目前，集团旗下拥有的媒介产品包括《华商晨报》、《新文化报》、《南非华人报》、《大众文摘》、《汽车自驾游》、《钱经》等子报子刊，华商网、123hi城市生活消费社区等新闻媒体网站，这些媒介产品几乎覆盖了受众市场的各个层面，弥补了市场的空白开发点，以骨干产品带动整个产品群体，形成了自己的竞争优势，提升影响力。

　　2.媒介市场分析

　　媒介组织、消费者、广告客户作为市场主体，竞争是市场经济的本质特征。市场竞争是关系到媒介生存的重大问题，对于传媒集团，在市场中扮演的重要角色之一就是竞争者。

　　目前，由都市报自行组建的传媒集团，华商在全国独此一家，而三秦、晚报的主办主体陕西日报、西安晚报的党报报系传媒集团仍停留在勾画阶段。就当下西安报业市场占有率和竞争力而言，《华商报》龙头老大的霸主地位难以撼动。同时，《华商报》的出现也打破了陕西报业原有的僵化市场，十年前陕西报纸的总体经营收入不到5个亿，到2009年已经达到17个亿，各报之间也没有发生其他城市曾经惨烈的报业恶战。某种程度上，《华商报》的出现激活扩大了陕西报业市场。与报纸内容建设匹配，面对传统报纸“二次销售”的盈利模式，《华商报》在落实报纸发行中率先在陕西报业市场推行“征订上门，投递到户”的自办发行模式。短短一年时间，“黄马甲”就完成了读者市场的扩张，期发量由原先的2万份迅速跃升至40多万份;除此之外，《华商报》还主动出击，拓宽经营范围和市场。“黄马甲”除了每天准时地将报纸送到读者面前，同时包揽了配送牛奶，订机票，家政服务等业务。

　　3.媒介资源分析

　　媒介组织能否拥有或者获得有效执行战略所需要的资源和能力，这是影响媒介战略的重要因素。华商传媒的成功与其拥有充裕的人力、财力和管理资源密切相关。媒介的一切活动归根结底都是人的活动，都是组织的活动。对媒体组织成员的有效管理和成员间的团结和睦，是媒介组织的力量所在。在市场环境下，传媒企业的兴衰，领军人的作用尤为重要。华商集团的领导核心人物张富汉，凭借自己的聪明才智和努力，在一个比较落后的西部地区，把一张巨额亏损、濒临死亡的报纸，办成了年收入28亿多的现代传媒集团。1997年华商改体改制，全面推行市场化。在人员管理上，完全取消行政级别，向全社会公开招募总编。员工实行聘用制，通过社会考试而来，根据业绩进行提拔，实行优胜劣汰，充分调动工作人员的积极性和主动性。评稿制与奖励机制挂钩、公司制下的市场化运作与激发员工能动性相连，形成一个良性循环而发展壮大。

　　(二)媒介战略的选择与实施

　　这一阶段的实质就是进行战略决策并付诸实践的过程，也是关系到媒介战略能否成功的重要一环。按发展阶段划可划分，华商传媒集团的媒介战略实施可分为成长期、发展期、成熟期三个阶段。

　　1.集团成长期、发展期的媒介战略选择与实施

　　1997年，华商传媒集团核心《华商报》开始商业化运营，以信息内容服务商的角色定位，实行差异化竞争，主打社会新闻而迅速占有市场。2002年，华商传媒集团开始进入发展期，这一时期也是报业扩张与资本积累的重要阶段，重点完成了企业价值观的讨论与确定、跨区域办报布局、成立集团管控平台，讨论并形成初步的发展战略。先后实施的媒介战略有：媒介品牌战略、跨地域竞争战略、媒介产品开发战略和多角化经营战略。

　　(1)媒介品牌战略。优秀的媒体品牌是传媒集团运营的核心基础，传媒集团的运营往往是依赖其中的核心媒体品牌逐渐延伸扩张的。没有实力品牌媒体做核心，传媒集团的运营往往无从谈起。从对受众的吸引力入手，与广告商、地产商联手组织策划有创意、有轰动效应的大型活动是《华商报》早期创立品牌的重要手段。通过“华商报购房直通车”、“金秋房展节”、“公益救助”等系列活动，实实在在体现出对人的尊重、关心和爱护，也极大地提高了《华商报》的品牌形象，为日后华商传媒打造强势媒介品牌打下基础。

　　(2)跨地域竞争战略。随着我国经济社会的不断发展，次中心城市市场将成为传媒业市场竞争的主战场。因此，传媒集团必须审时度势，通过收购、兼并、重组、新办等形式进行异地扩张，及时进入次中心城市市场，为自身的可持续发展做好战略布局。1999年，华商传媒集团投资运营长春《新文化报》，迈出了跨地域运营管理报纸的第一步。此后几年，集团相继投资运营沈阳《华商晨报》、重庆《重庆时报》、天津《大众生活报》，成为国内跨地域运营都市报的先行者。

　　(3)媒介产品开发战略。为了形成不同种类、不同层次的媒介产品对市场的全面覆盖能力，打造媒介产品群集化优势，2002年，华商传媒充分利用已建立的《华商报》的营销网络和已有的设备、人力资源，成立华商数码信息股份有限公司，并先后设立分公司开印《华商报》、《新文化报》等集团所属报刊。2003年《大众文摘》创刊，华商传媒涉足期刊领域，此后又创办了《钱经》、《名仕》、《淑媛》、《自驾游》等4本期刊。华商网开通后，迅速成为西北最大的地方综合门户网站，华商传媒开始全面介入网络媒体。目前，华商传媒集团已构建了聚合辽一网(辽宁)、新文化网(吉林)、橙网(重庆)的新媒体矩阵，还拥有96128购物网等电子商务网站，建立了123hi城市生活消费平台网站。

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　　(4)多角化经营战略。以报纸起家的华商传媒集团，受到资源瓶颈、广电行业壁垒的限制，重点选择横向扩张的传媒产业链，构建由期刊、新媒体、出版、会展、投资业务模块组成的跨媒体产业格局。此外，集团自办的报纸发行队伍“黄马甲”，实行公司化运作，发展成为以西安为中心，横跨长春、沈阳、重庆等地，拥有12000名员工的专业化、规模化、信息化物流配送企业，目前正积极向电子商务服务平台战略转型。

　　2.集团成熟期的媒介战略选择与实施

　　2008年初，华商传媒集团遵循传媒产业规模驱动的运行规律，逐步完成了集团化的组织建设，并制定了集团中期战略规划。以华商传媒(本部)为核心，华商数码信息股份有限公司、西安华商广告有限责任公司及长春华锐广告信息有限公司等控股子公司自主经营、相互依存、基本形成协调发展的母子公司构架。在产业化背景下，发展为母子公司体制的华商传媒集团，媒介战略选择和实施可以分为两个层次。

　　(1)传媒集团的核心战略选择与实施。通过对核心层媒介和下属控股公司进行统筹分析，判断各方面保持现有战略组合的媒介绩效，与媒介战略目标相比较，进而采取缩小媒介绩效差距的战略方案。

　　2009年，华商传媒集团从集团内部战略诊断、传媒产业本质和运行规律、面临的挑战等方面进行分析，确定了未来3-5年集团的基本战略导向是“规模增长”，通过城市报纸核心业务的内生性增长和平面媒体、新媒体领域的多元化扩张，实现“以城市报纸为核心的综合性平媒集团”的战略目标。具体子战略包括“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略和“主业加投资”战略。

　　“全链条加全覆盖”的产业链拓展战略。“全链条”—从报纸产业链的各个环节进行关联业务新区域的合作、整合与扩张，形成采编、印刷、发行、广告等相结合的比较完整的产业链条。“全覆盖”—建立起区域全覆盖的平面媒体产品体系，依托既有的报纸市场份额，向周报、地市报、杂志、DM、网络媒体、户外媒体和会展等关联业务辐射扩张，提高媒体区域覆盖范围和能力。“主业加投资”战略。一是通过提升“三量”(新闻质量、发行增量和广告单版含金量)实施都市报主业加强型战略，保障集团有足够的财力成规模地进入拓展业务领域。二是强化主业的同时，在新兴市场和行业中展开股权投资业务并进军房地产行业，培养集团新的增长点。

　　(2)媒介集团控股层(或者称下属层)的战略选择与实施。通过分析该经营单位根据环境要求采取战略后可能出现的结果，将预计结果与战略目标相比较，配合媒介集团战略分析，选定可以缩小绩效差距和解决战略重点的方案。

　　以华商传媒集团下属报纸沈阳《华商晨报》为例。根据集团“规模增长”战略导向和“区域媒体运营中心”为主体的战略方案，《华商晨报》将提高城市报纸核心竞争力，增量发行确立为区域市场战略的首要关键点。据此，在《华商晨报社三年滚动规划及竞争战略》的“本单位主要竞争策略与重点推进计划”中，对于报纸发行设定目标为：通过有影响力发行和有效发行，实现发行业务的上量。经过当地3000黄马甲团队落地实施，《华商晨报》的发行量全面拉升，广告竞争力在发行量和发行结构调整的基础上也再次提高。在扩大发行、拉动广告的基础上，《华商晨报》在集团会诊后，内容上又进行了改版，增加评论版，强调为读者提供新闻的解读和多种观点，以此吸引高质量的读者群，走大报之路，定位更加清晰。

　　(三)媒介战略控制

　　控制是媒介战略管理的最后一个阶段。媒介组织对正在实施的媒介战略进行必需的监督调控，将战略执行情况与预定目标相比较，发现偏差及时给予调整和纠正。

　　在完成了集团化的组织建设后，华商传媒建立起规范的法人治理结构和集团管控体系，形成了清晰的集团管控思路与模式以及“战略职能上移、运营职能下移”的集团管控总体架构。为保证战略目标顺利实现，集团加强战略管控工作力度，不断优化集团层面的基础管理平台建设。将战略目标分解到各子位，建立了与之匹配的激励考核体系，同时推行全面预算管理、绩效考核、风险控制及企业价值观践行等项目工作，做好集团的引导和服务工作，保障战略稳步落地。由于媒介产品的生产和媒介组织的活动具有连续性，在媒介集团战略管理实践中，不同阶段的工作在时间上和内容上并不是截然分开的。新的媒介战略往往是对原有战略的调整和补充，尤其是在环境发生重大的、明显的变化时，媒介战略必须相应调整，或停止、或转型、或纠正，这种权变能力也是知识经济时代对传媒集团的一项重要考验。

　　四、新形势下未来传媒集团战略构想

　　中国媒介产业改革不断向前推进，打造传媒业的“航空母舰”是所有传媒集团的目标。但与国外传媒巨鳄相比，国内传媒集团无论在规模、实力还是体制、实践经验上都存在巨大差距。随着互联网移动通信的普及与3G技术的兴起，诸多以平面媒体为核心发展的传媒集团将直面立体化信息时代，如何把握大势科学发展，也是传媒集团面临的现实问题。剖析新形势下未来传媒集团战略，一方面做大做强主业是根本，另一方面打造全媒体集团是必然。

　　(一)做大做强主业是根本，“产品”、“资本”运营不可或缺

　　在统一竞争的全国性传媒业大市场逐步形成的前提下，传媒集团做大做强离不开“产品”和“资本”两大要素，实现满足消费者需求的商品生产和为了可持续发展而获取足够利润是传媒企业成功运营的核心。

　　当前意识形态管理状况下传媒商品和传媒企业的特殊性仍比较明显，但随着社会经济的不断发展和进步，未来传媒集团将逐步回归正常的企业化属性，传媒产品也将逐步回归商品化属性。传媒产品只有从市场和客户的角度出发，才能引起受众的注意，激发受众的消费欲望，取得良好的发行效果和影响力，最终实现舆论导向的作用。

　　国内传媒企业普遍面临发展资金不足的困难，而资本是最重要的生产要素，应该且必须参与到生产经营活动中去。传媒集团实现可持续的健康发展，“开拓次中心城市市场”、“媒介资本上市”等战略势在必行。在经过集团化品牌创建、资源整合及规模重组后，华商传媒在充分做强区域传媒的基础上，发挥自身有形资产和无形资产优势，利用资本准确出击，进入强力融资阶段。2006年，华商传媒集团将30%股权出售予华闻传媒投资股份有限公司，成为《华商报》与上市公司合作之始。2007 年，华闻传媒再次购买了华商传媒31.25%股权，至此，华商传媒61.25%股权由华闻传媒控制，并将集团广告、发行、印刷等业务独家经营权转于华闻传媒，经营期限为30年。通过资本上市重组，扩大运营规模，满足了华商传媒集团战略发展的需要，提高了其盈利水平，增强了融资能力。

　　(二)积极稳妥进入新媒体，打造全媒体集团是必然

　　在新媒体领域，技术发展与市场变革的规模和速度都远远超过平面媒体，特别是市场化的商业网站的快速发展，对传统媒体形成强大的挑战。传统传媒集团在涉足新媒体时，也必将会在更大的范围内面对更多强劲的竞争对手。目前新媒体还没有成熟的商业模式，传媒集团在进入新媒体时，不可急于求成。要通过准确定位、科学组织、系统调研、技术创新、加强管理等方法，逐步探索找出适合新媒体的发展规律和模式，在增强自身核心竞争力和壮大实力的基础上顺应形势转变战略理念，以积极稳妥的方式进入新媒体，形成二者的良性互动，才能产生更加强劲的发展能量。

　　未来传媒业将逐步与信息产业相融合，形成新的信息蓝海。“内容为王”的“产品导向”观和从广告主角度考虑的“渠道为王”的概念终会被受众抛弃，代之以综合了各种优势的“服务为王”，要求传媒集团必须成为一个真正的“信息服务商”而不是传统的“内容服务商”，为消费者提供真实准确、优质高效的满足不同需求的信息同时，还要采取合适的渠道保证信息、服务的有效到达。这就需要传媒集团实施“全媒体战略”，将自身打造为复合型的全媒体集团。即在原有报刊、广电、户外等传统媒体优势的基础上，积极进入网络媒体、移动媒体、渠道媒体等新兴媒体，在新的市场格局中寻找自身新的定位和业务模式，构建适应全媒体需要的产品体系和传播平台，最终实现各媒介业务、形态融合。

　　五、结 语

　　新闻实践的发展、高科技手段的应用、经济全球化的背景以及境外媒体的大规模涌入使传媒业的管理更加趋于复杂，与过去相比体现出更鲜明的时代内容和特点，尤其对传媒集团的管理提出了更高的要求。随着战略管理的引入，传媒集团将真正成为动态的开放的系统，在市场竞争和挑战中更好的生存和发展，对于提升中国传媒集团的管理水平和效益，壮大中国传媒产业的整体实力具有重要意义，彻底告别“媒介无战略”的时代一定会到来!